员工帮助计划的相关理论 1.员工帮助计划的概念 员工帮助计划即 EAP（Employee Assistance Programs，EAP），也被翻译为员工援助计划或雇员帮助计划等。EAP 是组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目；通过专业人员对组织进行诊断和建议，对员工及其亲属提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善组织气氛和管理。它帮助管理者识别员工所关心的问题，并且提出解决方案，以促进员工个人成长，提高组织绩效，实现组织目标。
员工帮助计划最早起源于 20 世纪二三十年代美国企业针对酗酒和其他药物滥用问题建立的职业戒酒计划（Occupational Alcoholism Programs，OAP）。到 20 世纪六七十年代，EAP 的焦点从酗酒问题扩展到心理健康领域，企业和学者关注更为广泛的心理和压力问题，运用系统干预的方法了解、诊断员工的问题并提供多方面的援助。20 世纪八十年代开始， EAP 伴随着公司扩张、学术交流开始从美国传播到欧洲等地区，并逐渐在全球范围内发展。这一时期，EAP 的内容进一步延伸，致力于预防和改善工作中或工作后可能引发健康问题的行为。近年来，一些国家的政府也对其表现出浓厚的兴趣，通过立法对 EAP 进行规范，甚至将 EAP 应用于政府部门和军队管理中。
在我国，员工帮助计划开始得比较晚，虽然我国企业一直有关心员工身心健康的意识，但是利用 EAP 关注员工职业心理健康和组织发展只是在最近的几年才开始的，而且是从国内的大型外资企业及港台地区最先开始流行。台湾松下电器公司于 1972 年成立的“大姐姐组织”（Big Sister，BS）是台湾地区最早建立的员工帮助计划。随着我国改革开放的深入，越来越多的外资企业在大陆地区的设立分支机构，带来了包括 EAP 在内的各种现代管理理念和方法。同时，国内少数知名的大企业也在尝试实施 EAP 服务。2001 年 3 月，国内的第一个完整EAP 项目——联想客户服务部的员工帮助计划诞生。2004 年 7 月，上海市徐汇区人民政府举行了 EAP 计划启动仪式，员工帮助计划在政府机构开始运行。2007年，红蜻蜓集团设立的“阳光咨询室”项目启动，成为首个开展 EAP 项目的温州民营企业。这一系列 EAP 项目的启动，标志着我国员工帮助计划的发展进入了一个新的阶段。
员工帮助计划主要涉及三个方面的内容：个人生活、工作问题和组织发展。个人生活方面主要涉及健康问题、人际关系、家庭关系、经济问题、情感困扰、法律问题、焦虑、酗酒、药物成瘾及其它相关问题；工作问题主要涉及工作要求、工作公平感、工作关系、欺负与威吓、人际关系、家庭工作平衡、工作压力及其它相关问题；组织发展主要涉及企业发展战略的服务项目，需要通过采取组织措施和系统的人力管理方法，使组织能够从员工帮助计划中获得最大益处。就我国目前的具体情况而言，员工帮助计划在我国的应用主要涉及员工心理健康和压力管理。
2.EAP 的服务模式 员工帮助计划的服务模式包括内部模式、外部模式、混合模式及联合模式等。
内部模式是指在组织内部设立专门的机构，由内部专职人员负责员工帮助计
划的策划和实施，如在企业内部设置 E-R 经理（员工关系经理）的职位。内部模式能够更有针对性的设计 EAP 方案，在 EAP 的实施中具备更大的灵活性，成本也相对较低。但是员工可能担心个人信息泄露，对 EAP 产生怀疑和不信任，从而对 EAP 服务产生反感和排斥。
外部模式是指组织将员工帮助计划项目整体外包，委托给外部的专业 EAP或心理咨询机构，由他们提供服务。在外部模式下，EAP 服务人员为独立的第三方，员工往往认为他们的隐私得到了更好的保护从而更愿意使用 EAP 服务。其缺点则在于外部机构对于企业及员工情况不够了解，而且费用也相对较高。
混合模式指组织内部的员工帮助计划实施部门或专员与外部的专业 EAP 服务机构联合，共同为员工提供帮助服务。这是一种比较理想的模式，它结合了内部和外部两种模式各自的优点，既能消除员工的顾虑又能结合组织情况有针对性的开展项目，同时还能获得 EAP 从业人员的专业辅导与支持。
联合模式则是指若干企业联合成立一个专门为员工提供 EAP 援助的服务机构，由该机构配备专业人员对参与联合的企业员工提供 EAP 服务。这种模式能在最大限度上节省费用，但是联合模式在目前的中国并不适用。这一方面是由于中国现阶段开展 EAP 服务的企业较少，另一方面是由于联合模式在人员配置、待遇支付等方面容易引发纠纷。
在员工帮助计划的四种服务模式中，除了内部模式，其它三种模式都不同程度地依靠外部专业人士及机构提供服务和帮助。在外部模式下，EAP 项目被整体外包给独立的第三方机构。由外部机构负责开展调查、主持整个 EAP 项目、收集项目效果信息，组织只提供项目所需的费用。混合模式与外部模式相比，其不同点在于 EAP 项目由组织内部 EAP 员工与外部机构共同开展。组织内部人员提供企业的需求和具体情况，外部机构与内部人员共同提供服务。在这两种模式下，每个组织都使用独立的 EAP 项目。而在联合模式下，情况相似的若干企业使用共同的 EAP 项目，依靠共同建立的项目机构为各个企业提供服务。
就我国企业目前的现实情况来看，外部模式或混合模式是比较恰当的 EAP服务模式。在这两种模式下，既可以最大限度的保证 EAP 项目的专业性和独立性，又可以避免组织内外部可能的各种纠纷。
3.实施 EAP 对组织和个人的意义 首先，EAP 能通过改善员工的职业心理健康状况给企业带来巨大的经济效益。据美国通用汽车公司的一项调查结果显示，使用 EAP 后，企业工时损失降低 40%，疾病及意外事故的补助减少 60%；员工申诉案件减少 50%，职业灾害降低 50%。通用汽车的 EAP 项目每年为公司节约 3700 万美元的成本开支 [1] 。
其次，EAP 的项目能够通过影响员工的组织承诺感和组织人际关系特性起到稳定企业人力资源、提高组织承诺、降低离职率的作用。EAP 强调使用关怀、爱抚的方式进行管理，在企业中形成一种和谐宽容的氛围，其所倡导的人文管理精神能有效缓解劳资双方的紧张气氛，并能够提高员工对企业的认同感和归属感。
最后，EAP 可以帮助员工消除不良嗜好，降低工作压力带来的各种不良影响，改善工作绩效和人际关系，促进家庭和睦和家庭成员的身心健康。
三、知识型员工的工作压力
[1]
郭朝晖.企业员工援助计划（EAP）的应用效果及导入.科技与管理,2006(02):153.
（一）知识型员工的个人特征及工作特征 1.知识型员工的定义 著名管理大师彼得·德鲁克曾给知识型员工下过一个定义，他认为知识员工指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人” [2] 。在我国，知识员工通常与知识分子、脑力劳动者等词汇联系在一起，由此可以反映出知识员工涉及的工作任务以及知识员工的一些特点。事实上，这并不是一个十分严格的说法，知识型员工并不仅仅是拥有很多知识储备的员工或接受过高等教育的员工，还指有能力通过知识储备进行创造性工作的员工，他们对组织的价值在于可以提供创新型的贡献。在组织中，知识型员工从事的主要是决策、研发等创造性工作。这里主要指两类员工：一类是对企业资源有支配权并使资源配置卓有成效的高级经营管理人员，另一类是对企业有重要贡献的少数技术精英。
2.知识型员工的特征 在组织中，知识型员工直接参与有关知识创造的各项活动，其在个人素质、个性心理、价值观念和工作内容及方式等方面都与其他类型的员工有诸多不同。
（1）知识型员工的个人特征 首先，知识型员工是知识的拥有、应用和创新者。知识型员工普遍具备丰富的经验和多种多样的知识，对自身能力有清晰深刻的认识。他们拥有独到的洞察力，对问题的认识广泛且深入，面对问题时他们通常会表现出明显的独创性和个人风格。知识型员工善于利用其掌握的专业知识提出原创性的问题解决方案，不因循惯例，勇于突破桎梏，力图创新。
其次，知识型员工需求多元化，尤其具有强烈的自我实现愿望。虽然物质需要必须得到满足，但是他们往往是被工作本身所具有的挑战性、创造性以及由此实现自我价值所激励的。他们关注其在行业或专业领域所获得的声誉和尊重，并依赖以此建立的标准和价值。此外，他们将知识作为实现自身价值、标识其身份的基础，对于知识积累和个体成长有着持续不断的需求。
第三，知识型员工要求自主权，希望组织能够提供一个宽松自主、能发挥其独立解决问题能力的工作环境，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成组织交付的任务。知识型员工难以忍受组织中拖沓的官僚行为和重复性的任务，不愿受到组织制度或日常事务的约束。相对于组织中的官僚行为，他们更愿意将时间和精力放在如何达成工作目标上。
（2）知识型员工的工作特征 首先，知识型员工的工作任务有较高的创造性需求。一方面，在知识经济时代，企业面临的技术、经济、文化和商业环境不断变化，而且这些变化越来越难以预测。工作不再是长期稳定的，共性的、程式化的任务越来越少，个人面对的工作任务可能是只出现一次的独特性工作，鲜少有可供借鉴的经验。另一方面，知识型员工作为组织中的高级决策者和技术精英，面临的工作任务往往是非程序性的“新问题”，以往的惯例、思路和方法无法提供解决方案，需要知识型员工利用自身所掌握的知识储备及其创造性思维提出全新的思路和方案，并通过反复探索和实践才能最终解决。
其次，知识型员工的工作过程难以监督，工作结果难以预测。知识型员工工
[2] 郑耀洲.知识员工的报酬管理.北京:机械工业出版社,2006:59.
作内涵的复杂程度大大高出一般员工。在相当多的情况下，知识型员工所面对的工作目标、工作环境以及工作方法都没有清晰的界定。甚至在某些情况下“任务是什么”即是知识型员工在开展工作前必须考虑的问题。而且其工作过程和方法也由于外部环境的变化而无法确定。知识型员工在工作中可能遇到各种各样的突发事件和新的障碍因素（如顾客的新要求、竞争性的新技术等）。各种突如其来的影响因素会随时改变任务完成的时间及工作结果。
（二）知识型员工的工作压力现状 1.知识型员工工作压力的状况 当前，知识型员工的压力水平始终较高，并呈现上升趋势。
根据国务院发展研究中心在 2004 年公布的《中国企业经营者身心健康状况调查报告》显示，中国的企业家“有时出现或经常出现烦躁易怒”症状的占 70.5%，“疲惫不堪”的占 62.7%，“心情沮丧”的占 37.6%。调查结果表明，相当数量的企业经营者表示其心理处于亚健康状态，主要表现有：心理压力过重，心力疲惫不堪，时常烦躁易怒等。一些与心理健康状况有关的慢性疾病如慢性胃炎、高血脂症、神经衰弱等在企业经营者中发病率较高，患病比重呈上升趋势；不少企业经营者感觉孤独，缺少交流理解的对象，极少借助心理咨询专家获得帮助 [1] 。
2005 年美国《财富》杂志（中文版）与易普斯企业咨询服务中心对 5000名员工进行的联合调查显示，77%的高级职业经理人认为自己的压力较大或极大。这个数字比 2003 年的调查结果 69%（同项调查）高出了 8 个百分点，其主观压力感受有了明显的上升。在关于“压力带给个人工作方面最主要的负面影响”的问题中，分别有 52.9%和 27.8%的高级经理人选择了“工作效率降低”和“对工作缺乏兴趣”两项。其中“工作效率降低”的选择率比 2003 年高出 5 个百分点，高工作压力对工作造成的影响日趋明显。根据此项调查，在压力感受极大的高级经理人中，有近一半（48.7%）考虑过接受心理帮助 [1] 。同时，2006 年人才蓝皮书《中国人才发展报告 NO.3》也指出，国内一大部分在职人士特别是知识型员工存在较大的工作压力，情绪衰竭程度比较严重 [2] 。
根据 2007 年《国企》杂志与国务院国资委研究中心联合进行的“国有企业经理人压力调查”结果显示，12.9%的被调查者反映承受着严重的压力，61.3%的被调查者反映承受着较重的压力，共计超过七成的被调查者表示自己正承担着较为严重的压力 [3] ，国企经理人的压力问题已成为普遍现象。
从上面的数据中不难看出，随着时间的推移，以高级经理人为代表的知识型员工的压力状况并没有的得到缓解，其压力感受甚至有明显上升，压力问题日益突出。
虽然知识型员工的压力水平始终较高，但是压力带来的影响并非是绝对负面的。对于知识型员工而言，工作本身造成的压力带来的甚至是积极的影响。根据
[1] 中国企业经营者身心健康调查报告. http://www.china.com.cn/chinese/2004/May/570086.htm.2004-5-21. [1]
张西超.员工帮助计划——中国 EAP 的理论与实践[M],中国社会科学出版社,2006:19～21. [2]
廖方.走出“过劳死”困局——知识型员工的压力管理,新资本 2006(03):10. [3]
一个承受特殊压力的经理人群体.
http://finance.sina.com.cn/leadership/mroll/20070228/15143364060.shtml.2007-02-28.
学者许小东在 2004 年进行的调查，很多知识型员工在进行现场访谈调查时都表示，在承受高工作压力的同时，紧张的工作给他们带来了工作成就感、荣誉感、被尊重以及信任感。但是工作外源压力则往往造成了各种负面影响，使其感到焦虑和困扰。
2. 知识型员工的压力源分析 （1）工作内源压力 首先，由于工作性质的灵活性和不确定性。知识型员工所接受的工作任务往往是全新的、不确定的，需要知识型员工运用自身全部的知识储备、潜能甚至人际沟通方面的技巧在探索中完成。这种科学研究式的工作方式较之传统员工明确的任务路径给知识型员工带来了更大的压力。
其次，知识型员工不满足于完成组织赋予的一般性工作，热衷于追求完美的结果。他们将不断挑战更困难、更艰巨的工作任务作为一种乐趣和自我实现的途径，这一过程给知识型员工形成了一种潜在的压力，而且压力感受会比一般员工更为明显。这种压力一方面来自于工作本身的难度和强度，另一方面则来自于工作遇到困难时带来的心理感受。
第三，知识型员工是企业中的高级管理者和技术精英，他们是为企业创造价值的核心人员。组织及其成员对知识型员工抱有相当高的期望和要求，而他们对自身也抱有很高的要求和期望。当他们的决策或工作成果不能达到组织和自身的双重期许时，压力便随之而来。知识型员工强烈的自尊意识则会放大这种压力，从而产生更强烈的压力体验。
（2）工作外源压力 首先，知识型员工较之于传统员工具有更为强烈的成就意识，尤其关注自我价值的实现。这种自我价值的实现不仅限于胜任现在的职务和工作，还包括职业生涯的发展。知识型员工对自身的职业发展有较高的定位。他们希望在组织中的各个方面（包括工作成果、人际关系、专业技术等）获得良好的评价，为其未来职业的发展打下基础、创造条件。这种对自我成长的高期望值会使知识型员工在工作环境甚至行业或专业领域中感受到更大的压力。特别是当职业生涯的规划与现实发生冲突时，这种压力就会更加明显。
其次，知识型员工向往宽松的组织层级结构，希望将精力放在工作任务本身。而组织中的官僚行为和日常事务往往牵扯了他们的精力，知识型员工希望可以将全部精力投入技术和工作中，却往往不得不处理各种日常事务工作甚至参与到组织的政治争斗当中。在这种情况下所产生的角色冲突令他们焦虑不安，造成极大困扰。
第三，在工作场所之外，知识型员工与一般员工一样也会受到家庭、社会关系等各种压力的影响。其中，工作与家庭的平衡是知识型员工面临的一个重要压力源。
对绝大多数人而言，工作和家庭是个人生活的两个主要组成部分，能否均衡分配二者的时间和精力决定着家庭与工作关系表现为平衡还是冲突。由于现代社会中工作难度更大、工作时间更长、职业女性及双职工家庭增加，工作与家庭的关系往往表现为各种“冲突”。一方面，工作的要求为家庭生活带来了负面影响；另一方面，家庭生活需求为工作带来了不便。这种冲突最明显的表现在时间分配
上，当一个领域（工作或家庭）要求个人投入全部或绝大部分时间，那么其必然无法在另一个领域投入必要的时间，最终导致不能胜任这个领域的角色。此外，工作场所与家庭所要求的价值观和态度往往不尽相同甚至相互矛盾。员工有时会不自觉的将工作要求的价值观、态度、情绪和行为带回家中，导致家庭氛围的压抑和紧张。对于知识型员工而言，虽然工作与家庭的平衡也是大多数员工面临的压力之一，但是他们的工作难度和强度较之普通员工更需要他们投入大量的时间和精力，这一特点往往导致他们无暇扮演家庭所期望的角色。同时，知识型员工对工作抱有高度热情，更热衷于以行业或专业领域的标准为价值标准和行为准则，从而更容易将工作角色和行为带入家庭，加剧家庭与工作之间的冲突。这种更为尖锐的冲突会使知识型员工感到巨大的压力。
2.压力对知识型员工的影响 有研究表明，压力对知识型员工的影响并非单纯是消极的。特别是工作内源压力，它们带给知识型员工的通常是正面影响。组织通过“委以重任”的方式给员工施加工作压力通常会给知识型员工带来强烈的满足感、被信任和被尊重的感觉。知识型员工出于高度的自信及自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈愿望。因此，对于知识型员工而言，工作任务本身（如任务难度、组织期望等）带来的压力常常能够激发其内在潜力，化压力为动力。当然，这并不是说工作压力给知识型员工带来的总是积极影响。当工作压力超出了合理的程度也会导致他们制定糟糕的决策和降低创造力。由于知识型员工在组织中所处的位置和他们从事的工作，这些影响将严重阻碍他们的正常工作。
工作外源压力往往是带给知识型员工负面影响的主要原因。其中，自我实现的愿望、家庭工作间的冲突以及办公室政治或组织的官僚行为是几个主要方面。
首先，当知识型员工的自我价值不能得到实现时，实现自我的强烈要求与现实的落差会给知识型员工造成巨大的打击，使他们在工作中承受更大的压力。其次，由于知识型员工常常由于工作忽略家庭，因此工作和家庭间的冲突十分普遍。这种冲突产生的危害十分严重，无论是由于工作而对家庭的疏远还是由于家庭生活影响了工作开展都会给人带来焦虑和罪恶感，而且这种冲突还使人感到疲乏、易怒，甚至降低对自我的满意度和自我认同感。另外，知识型员工在工作中可能面临更为明显的角色冲突问题。相较于一般员工，知识型员工对工作任务与日常事务工作间产生的角色冲突更为敏感，由此产生的压力情绪也更为明显。
四、利用员工帮助计划改善知识型员工的压力管理 （一）利用 EAP 进行压力管理的可行性 众多研究和实践都表明，员工帮助计划是一种行之有效的压力管理方法。学者墨菲认为“员工帮助计划能通过渐进的肌肉放松法、压力转化法及提升个体应对压力的技巧等预防策略帮助员工客户” [1] 。
首先，员工帮助计划专业人员通过向员工个人及其家属进行心理及行为测评、咨询辅导和治疗服务，帮助员工本人及其家人学习应对压力的方法，克服压力和心理方面的困难，从而有效地降低了压力带来的不良反应和消极影响。其次，员工帮助计划的开展在减少压力症状的同时还着注重调节员工与组织的关系，包括个人与环境的匹配度、工作场所的人际关系、员工参与度与自主度等。员工帮
[1]
葛
斐.员工援助计划与压力管理.企业管理,2008(02):87.
助计划从个人角度着手，通过提供咨询辅导增强个人对组织的主动适应能力，如提高员工主动适应环境、应对角色冲突和角色模糊、提高员工主动性等。再次，员工帮助计划的开展也会对组织层面的发展产生正面影响。通过员工帮助计划，员工能感受到组织对个人的关怀和重视，有力的增强了员工的企业归属感，对雇主的满意度、对组织的忠诚度也会得到相应提高。归属感和满意度的提升将使缺勤增加、高离职率等状况得到改善，也能在一定程度上提升员工的工作绩效。此外，员工帮助计划具有一定的前瞻性。它可以通过对组织内外的客观环境进行科学的压力评估，分析出可能对组织和员工个人产生不利影响的压力源，并与其他管理手段结合，起到防患于未然的作用。
（二）利用 EAP 对知识型员工进行压力管理的方法 首先，利用 EAP 对知识型员工进行压力管理时应将处理工作外源压力作为重点并展开需求评估。大多数调查都表明，虽然知识型员工的工作本身带来了巨大的压力，但是多数知识型员工并没有对这种压力感到不悦，反而认为高强度的工作给他们带来刺激、挑战和被尊重的感觉。因此，对知识型员工进行压力管理应将重点放在工作外源压力的管理方面。在实施员工帮助计划时，应当将工作外源引发的压力作为切入点，尽量消除和化解这部分压力。由于工作外源压力来源十分复杂而且具有较强的内隐性，同时每个知识型员工的压力点也各有不同，具有很强的异质性，不可能采用千篇一律的咨询方案。因此，在开展 EAP 咨询服务之前，必须对知识型员工进行详尽、细致的压力评估，利用具有高信度、效度的测评手段评估知识型员工的压力源和压力水平，并在此基础上为每个服务对象设计个性化的员工帮助方案。
其次，EAP 咨询需要针对知识型员工特点进行调整。在各种形式的员工帮助计划中，心理咨询都是极为重要的主体环节。由于知识型员工高文化素质、独具洞察力和创造性等特点，EAP 服务人员需要在咨询过程中根据这些特点进行适当的调整。通常在咨询的过程中，EAP 咨询师会帮助来访者审视自己的生活和工作，找到问题症结并设计解决方案。这一过程中，咨询师通常会采取建议和指导两种方式。建议是指由咨询师提供参考信息或背景资料，帮助来访者正确认识问题或做出决策；指导则是由咨询师直接告诉来访者去做什么事、如何做，并给予鼓励和支持。由于知识型员工普遍具有较高的文化素养和良好的学习能力，在面对问题时通常都有自己独到的见解。因此咨询师应当主要采取建议的方式，以引导的形式令他们自己找出问题的所在并设计解决问题的方案。对知识型员工进行咨询服务时，尽量减少直接的指导性语言。另外，咨询师在进行建议时提出的建议不宜过多或过于主动，要尽量将决策权移交给来访者。咨询师扮演梳理问题、修正思路的角色，将制定解决方案的主动权交给来访者，鼓励他们自行设计问题解决方案。
第三，营造良好的沟通氛围。知识型员工具有强烈的自尊需要，有主见和明显的个人风格，同时他们蔑视官僚权威，崇尚知识和技能。因此，咨询师在咨询过程中要注意这些特点，营造良好的沟通氛围。咨询师需要注意以下几个方面：一是咨询师在咨询过程中需要展现出高度的专业性和良好的职业素质，以此获得来访者的信任和认同，但同时要特别避免以支配的、权威的态度面对来访的知识型员工。二是咨询师要营造一种尊重、包容的氛围，面对来访者时尊重并重视他
们的潜能和价值，即便不赞成他们的某些观点或行为，也需保持对其整体价值的肯定和尊重。对来访者按照自身独特的方式探索问题解决模式的尝试要给予充分的包容和肯定。另外，咨询师需要重点强调尊重来访者的隐私权及咨询人员的保密原则，并可以通过咨询场所的布置来营造一种安全开放的氛围，使来访者能够放心接受咨询。
第四，选择适当的方式开展员工帮助计划。一般情况下，咨询的种类包括个体咨询（即一对一的咨询）、团体咨询（即人数小于 20 人的集体咨询）以及家庭治疗三类。对于知识型员工，建议更多的采用个体咨询。由于没有第三者在场，来访者通常能够顾虑较少的表达自己的真实情感、剖析自身面临的困难和问题，而不必担心他人的眼光。这一点对于注重个人形象塑造的知识型员工尤为重要。同时，由于家庭和工作平衡（对家庭的忽视以及由此引发的抱怨和不满）是知识型员工的一个重要压力源，开展 EAP 服务时知识型员工的家庭成员也需要被纳入服务体系。因此家庭治疗也是对知识型员工开展 EAP 咨询的重要方式之一，咨询师通过来访者与家人之间的互动可以更直观的了解家庭成员之间存在的问题并促进家庭内部的交流和理解。
第五，采用外部模式开展员工帮助计划。采用在 EAP 模式的选择上，根据在我国目前的具体情况，选择外部模式开展 EAP 项目是比较理想的，一般不建议采用其他几种模式，这主要出于独立性和专业性的考虑。在外部模式下，员工帮助计划具有极强的独立性，接受 EAP 服务的员工会有更强烈的安全感受，隐私被曝光的顾虑也相应降到最低。同时，外部模式下 EAP 服务的提供者是专业机构，从业人员专业性更强，这可以更好的满足知识型员工对于咨询师专业性的需求。虽然外部模式的成本相对高昂，但是这也能在一定程度上给知识型员工带来一种被组织重视的感觉和暗示。
（三）利用 EAP 进行压力管理的步骤 第一，在开展一个完整的 EAP 项目之前，需要进行科学的压力评估。评估内容包括组织急需解决的问题以及员工的心理状况、压力水平等。评估由 EAP从业人员或心理咨询人员采用专业的心理健康评估方法和问卷进行。旨在发现和诊断员工的心理及压力问题，有针对性的开展服务。
第二，对 EAP 和压力管理理念进行宣传。要使 EAP 在压力管理中真正起到作用，员工就必须积极的参与。在我国，虽然近几年来心理健康方面的宣传得到了普及，但是员工对心理健康、压力以及 EAP 项目的认识还有很大不足。企业和 EAP 机构可以通过海报、讲座等方式引导员工正确的面对压力问题并普及员工帮助计划的基础知识。
第三，开展咨询活动，实施 EAP 项目。咨询是 EAP 实施过程中最为重要的环节之一。EAP 通过为员工个人及其家人提供咨询、辅导等服务，帮助员工正确应对压力。咨询可以是面对面的，也可以通过电话或网络来进行。在咨询过程中，咨询师会帮助来访者找出引发压力问题的症结，鼓励员工设计解决方案并付诸实践。必要时，这种咨询和辅导也包括来访者的家庭和亲属。
第四，进行 EAP 效果评估。对员工帮助计划进行效果评估主要有两方面的目的：其一，向实施 EAP 项目的企业展示帮助计划的效果、收益及成本。其二，总结本期项目实施中的成果和问题，为以后的项目活动提供改善的意见和建议，
从而为员工提供更有针对性的服务。
（四）利用 EAP 进行知识型员工压力管理的局限性 员工帮助计划的工作原理是通过改变个人的行为和改善他们的生活方式以及压力应对技巧来改善员工对压力的适应程度，从而达到使员工可以在适度的压力水平下健康工作的目的，着眼于改善组织压力管理的现状。员工帮助计划虽然可以有效地缓解压力造成的不良影响，使组织的压力管理状况得到改善，但是却不能改变组织内外部的客观压力状况。同时，一些针对 EAP 效果的研究也指出通过咨询和培训建立的效果是短期的，如果原有的压力源依然存在，压力问题就不能从根本上得到解决。因此，要真正解决压力问题，必须要在建立一个健康的、压力相对较小的组织环境，由企业管理的各个部门共同协作，通过如重新设计工作流程、改善沟通机制、倡导员工参与、提供社会支持等手段从根本上消除组织中不适当的压力源。
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