绪论 战略中心型组织 一项以 275 名种种治理者为研究东西的研究表明，战略实施的能力比战略自己的质量更为重要。为什么一个组织完成精心制定的战略有困难？一个问题是战略——组织赖以创造代价的唯一无二的、长期的方法——在改变，但是权衡战略变革的东西没有跟上。
第 1 章 创建战略中心型组织
战略中心型组织的原则
当乐成的经理们讨论如何取得突破性的战果时，他们再三提及两个词：密切相助和协同作战。协同如何产生突破性的业绩？想象一下一个亮堂的房间里上千瓦白炽灯所发出的漫射的光芒，和我们所使用的以电池为能源的激光指示棒产生的耀眼光柱相比力，哪个更亮？尽管指示棒的资源有限(两节 1.5 伏特电池)，但它发射的电子光波同相、连贯，从而产生了耀眼的光芒。激光非线性运作以有限的能源通过杠杆作用产生了令人难以置信的明亮且会合的光柱。同样，一个精心制定的被完全理解的战略，通过组织有限资源的密切相助和前后协同便能够产生非线性的突破性的业绩。
平衡记分卡使最早采取它的公司将它们的经理步队、经营单位、人力资源、信息技能和财务资源会合起来并和组织的战略密切联系(见图 1-2)。
图 1-2 凭据战略整合和会合资源(图略)
我们对这些乐成使用平衡记分卡的公司进行了研究，发明了获取战略性协同作战和密切相助的一种普遍模式。尽管每个组织都以差别的要领、差别的步调、差别的顺序来做到这些，但是我们视察到总是有五个配合原则在起作用，我们将这些原则归纳综合为战略型组织的原则(见图 1-3)。
图 1-3 战略中心型组织的原则(图略)
原则 1：把战略转化为操纵指令
新战略产生效益的速度表明，公司的乐成既不是由于开发一个主要的新产物或提供新办事，也不在于新资本的投入，更不是因为得到了新的无形资产或“智力”资产。虽然，公司总是正在开发新产物和新办事，正在投资于硬件和有形资产，以及软件和无形资产。但是公司不可能在两年内就从这些投资中取得很大的收益。要得到乐成，公司要从已经存在于他们组织中的能力和有形的、无形的资产中获益。公司的新战略宁静衡记分卡能使隐藏(或冻结)在组织内部的能力和资产释放出来。
实质上，记分卡提供了一个“食谱”，将已经存在于组织内部的元素组织起来创造长期代价。想想做一顿饭需要将原质料(各项元素)，有形资产(烹饪质料、烤箱和炉子)、无形资产与人力资本(厨师)结合起来。但是一顿好饭还需要一个食谱，以利用所有这些有形和无形的资产。食谱是要害的生产软件，它将原质料、物质资产和无形资产——每一项单独没有什么代价的东西——转变为极富代价的大餐。这一食谱相当于公司的战略，它把公司内部的资源和能力组合起来，
为目标客户和市场份额创造唯一无二的代价。在我们的例子中，这些公司通过平衡记分卡得到了乐成，因为他们变更所有雇员而不但仅是领班厨师来实现和改造食谱。11
平衡记分卡以连贯的具有洞察力的方法为描述和通报战略提供了一个框架。如果我们无法描述战略我们就不能期望实现此战略。在财务权衡占统治职位的情况下，有总账户、损益表和资产欠债表之类的标准框架来记录财务筹划，但在以战略为主导的情况下却没有被普遍担当的用来形容战略的框架。那时有多少战略理论家和要领论家就有多少方法来描述战略。
自从 1992 年开始介绍平衡记分卡以来，我们已经和凌驾二百个经理团队一起事情过，来设计记分卡步伐表。我们开始设计时，通常会先问：“战略是什么？”，从这一经营底子出发，我们开发出了一个一般框架来描述和实现战略。我们相信这和财务经理们为制定财务筹划、陈诉财务状况而使用的框架——损益表、资产欠债表、现金流量表——一样有用。这一框架，我们称之为“战略图”，作为一个描述战略的有逻辑性的、全面的结构。它为设计平衡记分卡奠定了底子，而记分卡又是新的“战略治理系统”的基石。
战略图宁静衡记分卡指出了产业时代有形资产权衡系统的缺点。这一权衡系统在战略图中将因果干系联系起来，显示无形资产如何转酿成有形的(财务的)损益。财务权衡系统记录了有形资产——现金、应收账款、存货、土地、工场和设备等的独立账面代价。这些类型的资产代价大部分独立于他们的所有者。相比力而言，无形资产一般很
少有独立的代价，它们的代价已经融入了连贯统一的战略中。记分卡使用非财务的数量指标——譬如周转时间、市场份额、创新、满意度和能力——全面的描述和权衡了代价创造历程，而不但仅是把它看成参考。客户代价取向描述了有形资产如何转酿成有形的收益，如技能熟练的积极的雇员和客户信息系统转化为有形收益，如客户保持率，新产物和新办事带来的收入，以及最终的利润。战略图和相应的平衡记分卡权衡体系提供了一种用来描述股东代价如何从无形资产中创造出来的东西，战略图宁静衡记分卡组成了知识经济治理中的权衡技能。
通过把战略转化为战略图宁静衡记分卡，公司就为所有的部分及员工创造了一个统一的并且可以理解的参考。
原则 2：改变组织以适应战略
协同性是组织设计中十分重要的目标。组织是由差别部分、经营单位和专门部分组成的，每一部分都有它们自己的战略。为了使组织整体绩效大于各部分绩效的总和，单个的战略必须相互联系并整合起来。公司不但要给这些期望创造协同性的联系界说并且还要包管这些联系真正产生了——这一任务说起来容易做起来难。
传统上组织的各部分围绕专门成果而设计，譬如财务、制造、市场、销售、工程和采购。每一职能有它自己的知识、语言和文化。大多数组织在这些专项成果之间进行相同和协调时，如果遇到极大的困难，就会产生部分封闭，并成为实现战略的障碍。
然而，战略型组织突破了这一障碍。治理人员以战略主题和优先顺序取代了正式的陈诉结构，这使差别的、疏散的组织单位可以使用相同的信息和相同的优先顺序。这时候并不需要新的组织图表，经营单位和共享的办事单位通过他们的记分卡上的配合主题和目标与战略相联系。这样经常会产生以记分卡上的战略主题为中心的特色组织。在所有的案例中，乐成的组织在其组织内以一种协调的方法使用平衡记分卡，从而确保整体效果大于各部分效果之和。
原则 3：使战略成为每小我私家的日常事情
我们所研究的使用平衡记分卡的组织中，首席执行官和高层治理步队自己并不能实现新战略，他们需要组织中每小我私家积极孝敬。我们认为这是一个将战略从 10 小我私家(高层执行步队)扩大到10,000 小我私家(公司的每一小我私家)的历程。而你们是如何将战略从董事会推广到下层，推广到日常操纵和客户办事这样的一线中去的？
战略型组织要求所有的雇员理解战略，并以有利于战略乐成的方法来进行日常运动，这不是由上至下的指示，而是由上至下的相同。正是那些远离公司和区域治理部分——Texas 的石油精炼厂、New Hampshire 的加油站、Des Moines 的赔偿办公室——的小我私家找到了改进经营的方法，从而促使组织到达战略目标。
决策者们使用平衡记分卡资助组织进行有关新战略的相同和教诲。一些视察家对付将战略转到达整个企业持猜疑态度，他们畏惧有代价的信息会泄露给竞争敌手。面对这一猜疑，美孚的布瑞恩·贝克
的答复是：“了解我们的战略对他们没有什么利益，除非他们能实施战略。另一方面，只有我们自己的人了解战略，我们才有时机实施我们的战略，这是一个我们必须抓住的时机。”
公司有步伐教诲他们的雇员理解极其庞大的经营理念。要理解记分卡，雇员必须学习有关客户分别、可酿本钱和市场数据库等方面的知识。公司要努力教诲各个条理的雇员都理解这些战略的要害组成部分，而不是片面认为员工不能理解这些理念。
然后公司将公司高层和经营单位的记分卡向下通报给低层的组织，许多公司使用小我私家记分卡设定小我私家目标。战略和记分卡整体相相互同，整个战略以由上至下的方法通报，而不是通过链条式的命令来通报。低层的部分和小我私家可以凭据更遍及的优先顺序来制定他们自己的目标。当小我私家所体贴的范畴凌驾他们所能够提供的职能责任时，就会产生许多令人愉快的惊喜。
最后，这些乐成的组织都将鼓励报酬宁静衡记分卡联系起来。大多数经理们选择以团体而不是以小我私家为底子进行业绩嘉奖，使用经营单位和分公司的记分卡作为嘉奖底子。这一要领强调了战略实施中团队事情的重要性。与报酬相关的战略性权衡指标可以高达 25 项，记分卡报酬系统提高了雇员对战略的所有组成部分的兴趣，增加了他们对有关记分卡权衡体系的知识和相关信息的需求，而没有增加许多人所担心的杂乱。因为每小我私家都理解战略并得到勉励去实施它，战略真正酿成了每小我私家的日常事情。
原则 4：使战略成为连续的历程
大部分组织的治理流程是围绕预算和运营筹划来创建的。月度治理聚会会议通过比拟筹划和筹划的实施情况考察业绩，阐发已往业绩的差别，并为处理惩罚这些差别制定行动筹划。这种要领自己并没有错，战略治理也是必须的，但是大部分组织仅仅停留在这一步，从来没有治理人员一起讨论战略的聚会会议。我们的研究结果表明，85%的治理团队每月讨论战略的时间不凌驾 1 小时。当战略讨论甚至不出现在经理们的聚会会议议程和日程表上时，战略实施失败又有什么奇怪的呢？战略型组织使用的是另一种要领。
乐成使用平衡记分卡的公司引入了一个流程来治理战略。我们称之为“双环流程”——它将战略治理(财务预算和月度查抄)和战略治理整合成一个无中断的连续的流程。因为以前没有治理战略的流程，所以每一个使用平衡记分卡的组织都开发了他们自己的新要领。在战略治理的实施历程中，有以下三个重要主题。
第一，组织开始将战略和预算历程联系起来。平衡记分卡提供了评价潜在投资和创造力的标准。化学零售银行使用记分卡的最初动机是为投资选择提供一个战略性的理论底子。70 多项资金需求提交上来之后，银行发明 50%以上的需求对记分卡没有影响，这些资金需求由于没有战略意义而被放弃。银行还发明记分卡上 20%左右的指标没有任何创新与其相联系，所以银行要开发对具有战略性意义的创新进行治理的流程。当这一流程出现在制定年度预算的历程中时，战略性的创新得到了区别看待。公司已经发明他们需要两种预算：战略预算和运营预算，这两者的区别十分要害。正如平衡记分卡试图在短期最
优化的同时保持长期创造力，预算历程同样必须在创造短期财务业绩的压力下保持长期创造力。
第二，也是最重要的步调，即引入一个简单的治理聚会会议来阐发战略。这一政策听起来很新颖，实际上这样的聚会会议已往也并不存在。现在，治理聚会会议每月或每季进行一次，会上讨论平衡记分卡，以使各部分的经理们都能够谈谈战略。企业被注入了一种新的能量，人们使用“令人兴奋的”这样的词汇来形容这一事件。为支持这一流程还必须设计信息反馈系统，最初，这些治理系统是应治理者的需求而设计的，但是一些组织走得更远，他们创造了公然公报制度，使组织内的每小我私家都知道业绩结果。基于“战略是每小我私家的日常事情”这一原则，他们提供给每一个雇员事情所需的知识，以使他们发挥更大的作用。在 CIGNA 财产灾害保险公司，如果一线保险员正幸亏监督反馈系统，他能比他的直接治理人员更早地了解业绩。这导致了一系列的文化争论，这一争论彻底改变了传统的看待权力和业绩的态度。
最后，逐渐形成学习和适应战略的流程。最初的平衡记分卡表达了相关的战略假设：这些战略假设是在制定战略其时对能够产生长期财务乐成行为的最好预计。记分卡设计历程把战略假设里的因果联系表达得很清楚，当记分卡付诸实施和反馈系统开始报告进展时，组织就能够测试这些战略假设。一些公司正式做了测试，如 Brown & Root公司，他们使用记分卡指标之间统计上的相关性来进行阐发，譬如雇员能力的增强是否能够影响客户满意度，或改进业务流程。其他一些
公司，譬如化学零售银行，更多的采取范例性的阐发来测试这些假设，经理们在聚会会议上肯定并完善了用来提高办事质量和稳定客户的事情筹划。另有另外一些公司通过聚会会议来讨论记分卡上没有记录的新的战略性时机是否已经出现等。在每一个案例中，创意和知识不绝从组织内部产生，优先顺序和记分卡不绝被迅速更新，而不是比及下一年度的预算周期时才改变。就像一个领航员领导一艘远航的船，要经常感觉风向和海流的变革来调解航向一样，乐成公司的经理们通过他们组织内产生的想法和知识来不绝调解他们的战略。战略酿成了一个连续的历程而不是一年一次的事情。
原则 5：发动高级领导层来促进厘革
前 4 个原则主要会合于平衡记分卡东西、框架和支持流程等方面。对公司来说，创造一个战略型组织，需要强调的不但仅是流程和东西。大量经验表明，乐成的一个最重要条件是经理层的自主权和积极参加。
战略需要组织的每一部分产生实质性的变革，需要团队精神来协调这些变革。进一步，战略实施需要不绝注意和致力于创造力的改变，以及与目标结果相关的业绩体现。如果那些高层治理者对这一历程不是布满活力的话，改变不会产生，战略不会得以实现，也不可能得到产生突破性业绩的时机。
首先要认识到，一个乐成的平衡记分卡筹划不是一个“计量”筹划，而是一个关于改变的筹划。最初，筹划的重点是发动员工和创造冲动来提倡这一历程。一旦组织被发动起来，其重点便转向监督，而
要害在于能否采取用来处理惩罚向新业绩模型转变的非定型特征的变动的、以团体为底子的新要领。最后通过一段时间，一个新的治理系统逐渐产生——一个将新的文化代价和新的结构融入治理系统的战略治理系统，以下差别的阶段可能需要 2 至 3 年的生长时间。
第一阶段：发动。这一阶段必须让组织清楚为什么需要改变，组织必须从僵化状态下解放出来。John Kotter 在阐发转变性的厘革如何从上层开始时，描述了三种具体的领导者行为。(1)创造紧迫感，(2)创建指导性联盟，(3)制定战略和远景筹划。12 乐成运用平衡记分卡的组织领导者明显地凭据这一模式行事。一些开始引入记分卡的公司正处于他们的困难时期，失败和失去事情的危机成为员工担当厘革的动力因素。但是，平衡记分卡的促进厘革和带来突破性业绩的作用不应仅限于士气低下的失败公司。通常，已经做得较好的公司的执行官要树立极限目标，以制止使组织变得自满自满，他们使用记分卡来转达一个远比目前好许多的未来业绩的远景筹划。战略型组织的执行领导层的第一项事情就是使所有人都知道厘革的须要性。
一旦厘革历程开始，执行官们需要创建一个监督历程来指导转变。这一历程界说、演示并强调了组织内部新的文化代价。冲破传统的以权力为底子的结构很重要，创建战略步队、大型聚会会议和公然相同渠道都是监督转变的组成部分。
执行官们在这一历程中修改他们现存的治理系统，牢固这一进程并强化厘革。我们研究的每一个公司的组织形式都差别。譬如，CIGNA财产灾害保险公司在第一年就将经理报酬和记分卡相联系，然而美孚
则比及第二年。CIGNA 财产灾害保险公司和美孚将记分卡剖析至组织的底层，而化学零售银行则剖析至中层。每一个组织在第一个可行的周期，就将平衡记分卡和正式的筹划/预算历程相联系。虽然各组织的顺序有所差别，每一组织都逐渐创建了最后看起来十分相似的新治理系统。通过将传统历程，如报酬和资源分派与描述战略的平衡记分卡相联系，从而创建了一个战略治理系统。记分卡描述了战略，治理系统将组织的每一部分都置于战略性记分卡上。
虽然，对付优秀的经理来说，没有“静止状态”。公司将新战略和新文化根植于治理系统，又会产生出对未来产生影响的新障碍。竞争性蓝图是经常改变的，所以战略必须不绝生长进化来响应机会与挑战的改变。战略必须是一个连续的历程，领导艺术就在于静止和改变之间的微妙平衡。
第 2 章 美孚公司是如何转酿成一个战略型组织的 让战略成为每小我私家的日常事情
战略型组织的第三个原则是将每个雇员和经营单位及公司的战略联系起来。每小我私家都应该理解组织的战略，并得到鼓励去资助组织实现其战略目标。平衡记分卡用来将战略目标转达给雇员，而不是去命令他们做什么。战略型组织希望雇员能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，希望雇员为了给组织目标做出孝敬，经常去发明新的、具有创意的、 并且经常是跨部分或跨单位的时机。
美孚经理层面临的挑战是将传统内向型的组织调解为以客户为中心的外向型组织。调解不能仅产生在高层，它必须在组织的下层发
挥作用。美孚要想使战略乐成，就必须使每小我私家都明白战略并对战略的乐成包袱责任。记分卡提供了将高层的战略转化成下层的具体操纵行为的桥梁——在前端的生产线上，在后端的办公室里——所有地方战略都必须得到有效地贯彻执行。美孚的布瑞恩·贝克将雇员对战略的认知和责任的重要性表述如下：
我卖力治理一个地理区域笼罩很广的大组织。迄今为止，乐成来自于在第一线操纵的员工。你必须有一个操纵员在星期天凌晨三点坐在精炼厂的电脑屏幕前控制流程。坦率地说，并没有治理人员在四周监督。在很洪流平上我的命运由他的态度决定，在于他是否定真。在错误的时间里，30 秒的疏忽就会导致精炼厂封闭、停产。公司如果想要促进业务生长，就必须鼓励那些事情在一线、做决定的小我私家。
美孚使用的是创建在平衡记分卡上的、全面的、连贯的通报流程，以包管每小我私家都理解战略。美孚让治理层的一个经理走访北美的每个点，由此开始推广平衡记分卡。在现场聚会会议上，每个雇员得到一份一页的小册子(见图 2-8)，上面总结了正在进行的新运动。注意平衡记分卡的字样从来就没有出现在这份小册子里。小册子用从以下 4 个记分卡透视得来的 8 个新战略主题对记分卡进行了总结：
1、财务(资本回报)
2、客户(取悦客户，与经销商的双赢干系)
3、内部业务流程(低本钱，宁静和可靠，准时和标准，好邻居)
4、学习与生长(鼓励和训练)
图 2-8 美孚 NAM&R 教诲手册(图略)
小册子通过解释组织想如何按这八个战略主题权衡美孚的进步来强化这些信息。小册子以简单和可信的方法通报了美孚的新偏向。美孚希望制止在已经厌倦种种行动痴钝的雇员中产生猜疑和挖苦：一个新的公司行动(即平衡记分卡)又开始了。
走访各地的经理们解释了新的战略偏向，并答复了雇员们提出的关于战略主题和权衡要领方面的问题。譬如，卡车司机们起初猜疑他们怎么会影响到某个战略主题，他们知道自己的事情——给客户运产物，可是现在的新战略偏向又能对他们造成什么影响呢？
这个经理可以相对容易地解释卡车司时机如何影响内部流程权衡指标。通过宁静驾驶和制止事故，司机们能够在所有四个内部权衡指标上改造业绩：低落本钱，做到可靠，做到定时，成为一个好邻居。通过按预定路线驾驶和不迷路，他们可以保持低本钱和确保按筹划到达。司机们容易理解这些影响，但是他们仍然猜疑那两个客户权衡指标。这位经理解释了和经销商之间的双赢干系，并且要求司机们在运货给经销商时要把他们看成有代价的客户来看待。经理们还解释了新的市场区分战略和用来评价每个北美美孚加油站购买体验的神秘购买者筹划。他们指出，司机们可以通过准时运送符合品级的石油和润滑产物使经销商不至于缺货来为“完美的购买体验”方面做出孝敬。另外，司机们同时也要学习“完美购买体验”的其它孝敬因素，尽管他们不能控制这些因素。
但是，不久一些卡车司机在运汽油给一个加油站后从现场发出了这样的号令：
最好尽快从地区上派一小我私家到这个加油站。如果一个神秘购买者在那儿出现，加油站将会不合格，我们的“愉悦客户”的得分将会被毁掉。美孚的标识破烂不堪，半数灯光都不亮，休息室也很脏，便利店正在出售变质的面包圈，并且一直缺货，这里的雇员对客户大喊大呼。这不是“快捷、友好”的美孚新战略。
没有中心的指示，卡车司机们已经自发的酿成了公司一线市场视察的重要部分。尽管他们不能够控制购买体验，但一旦他们知道并理解了它，他们开始以高级经理层预料不到的方法影响它。就算高级治理人员曾想到过这样的方法，他们也不可能命令卡车司机们去行使这样一个反应地方情报的成果。但是通过将高层战略通报给一线的人员，并向他们解释，使他们的完全明白战略，这些和客户购买体验最靠近的人就开始在战略实施历程中以出人意料的方法来资助实现战略。
战略通报还带来了另一个利益，美孚技能组开发了一个装在钥匙链上的小装置，并作为绿色通道(Speedpass)进行了推广。当主顾通过装在加油机上的成像室时，这个装置能够识别出客户用来支付的借记卡或贷记卡。绿色通道使汽油购买变得更快、更友好。消费者不消再在他们的钱包里翻来翻去找借记卡，当用钥匙发动车时，支付机制也同样启动了。绿色通道很快成为美孚一个强有力的特色办事并得以迅速推广。1997 年及以后的年度，治理者对记分卡进行了修改，使其包罗绿色通道在消费者和经销商中的渗透度这个新目标。
这个故事有力的、令人震撼的地方就是绿色通道的开发历程。市场技能组的筹划经理乔·基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡记分卡中知道了购买历程中速度的重要性，他开始设想一个简单的装置也许可以使消费者完成整个购买历程而不消使用借记卡或在键上按数字。基奥丹奴和一个加油机制造商以及一个半导体公司一起相助来开发绿色通道。这不是一个特别先进的技能，但它能够为上百万美孚消费者提高购买体验。高级经理们知道战略，但并不怎么了解针对战略进行创新时所需要用到的技能。就如同卡车司机的反馈信息，这个突然性想法来自于组织内部的一个经理，他在思考如作甚组织的战略做出重大孝敬。
美孚通过运用它的人力资源系统创建战略与小我私家之间的联系来强化它的战略通报，小我私家把他们的年度目标和记分卡联系起来。人力资源部创建起完整而全面的培训和生长机制，为所有的雇员提供他们实现他们小我私家和组织目标所需的东西。
在把战略通报给小我私家并和小我私家目标相联系后，美孚通过把鼓励性报酬宁静衡记分卡相联系来强化战略。1996 年，美孚 NAM&R分公司给所有带薪职员创建了一个新的由三部分组成的薪酬方案。奖金筹划是新的浮动支付薪酬筹划的一部分。由于 20 世纪 90 年代初美孚在困难时期人为没有任何增长，雇员现在的平均根本收入只相当于竞争性市场人为水平的 90%。经理层不是通过一次性人为增加来使人为规复到同等水平，他们使用了一个总额可以到达 30%的年度现金嘉奖筹划。
嘉奖筹划涉及业绩的三个层面：
1、公司层面(10%)以公司财务业绩的两个竞争性排名为底子
2、分公司层面(6%)以 NAM&R 平衡记分卡的权衡指标为底子
3、经营单位层面(14%)以经营单位或共享办事单位记分卡上的主要业绩指标为底子
公司层面因素是指美孚相对付它前七位竞争者在两个财务权衡指标上的业绩体现：资本收益率(ROCE)和每股盈利(EPS)增长。这一因素确认的奖金范畴在 0 到 10%之间，由美孚的 ROCE 和 EPS 增长在它行业同仁中的相对排名决定。第二个因素(在 0 到 6%之间)是基于NAM&R 分公司记分卡的业绩。第三个因素(在 0 到 14%之间)是基于经营单位平衡记分卡的业绩。
权衡的目标已经确定了，那么只有美孚在每个方面的权衡指标都排名于行业的首位才可能得到全部 30%的奖金。9 如果美孚业绩处于行业的最后，那么将没有现金奖金。如果美孚处于行业中的中等水平，那么将只有 10%的现金奖金(见图 2-9)。按这一筹划，差的业绩带来差的收入(10%的赔偿低于行业标准)。一般的业绩带来的是一般的报酬，而优秀的业绩带来的是行业最高收入。
图 2-9 美孚 NAM&R 的鼓励筹划(图略)
美孚没有明确的和小我私家业绩相联系的报酬。嘉奖是以经营单位、分公司和总公司的业绩为底子的。这项筹划确实允许小我私家嘉奖凭据记分卡权衡标准上没有的业绩指标进行调解，但是仅限于一个
很小的范畴。经营单位的治理者发放小我私家嘉奖是以一个牢固的“钱罐子”形式进行的，并且这一奖金额度不能超支。
麦克库尔这样评论治理者和雇员们担当以平衡记分卡业绩为底子的新浮动收入筹划：
当美孚要求我们实行一个按业绩付酬的筹划，我们同样有幸可以使用我们记分卡上的权衡指标。只有当你有一系列标准时，浮动收入筹划才起作用。因为治理者们相信这些权衡指标很好地代表了他们正努力到达的东西，所以他们担当以计分卡为底子的薪酬筹划。10
贝克发明基于平衡记分卡上一系列指标的浮动收入比仅仅依靠财务权衡指标更先进。短期经营中，财务权衡指标会受治理者们不能控制的短期因素影响，包罗宏观经济和行业影响、利率、气候、商品代价和汇率等。当市场疲软时，业绩好的经理会受随处罚，而当市场繁荣时，业绩差的经理又会得到嘉奖。记分卡使我们能更清楚的看到更多在治理者直接控制下的和更能够创造未来经济代价的因素。
在第一年(1996 年)实行新的浮动人为筹划后，第二年，也就是1997 年 3 月，布瑞恩·贝克主持了第一个将会成为每年例会的聚会会议来回顾上一年的事情业绩。当所有的雇员走进召开聚会会议的大咖啡厅时，他们能看见在前面的墙上有一张大的支票仿制品。为美孚NAM&R 分公司雇员们制作的“平衡薪金支票”是 6000 万美元。
贝克报告雇员们他有一些好消息和一些坏消息。并询问他们愿意先听什么。一些雇员提出先听坏消息并尽早解决它。这时贝克走近那张大的“平衡薪金支票”，扯下它并当着所有人的面撕掉了它。“如
果你们在我们所有的权衡指标上到达最高目标，这将是你们会得到的。但是我们没有到达那些目标，所以你们没有挣到 6000 万美元。”
悲观的气氛明显地笼罩着雇员们，直到最后一个勇敢的人问，“那什么是好消息呢？”贝克听后走下讲台，打开另一张平衡薪金支票，在别人的资助下抬到前面的讲台上，这是一张 3500 万美元的支票。“实际上我们今年业绩还不错，这是由于你们所有人所做出的具大孝敬。你们应得的 3500 万美元嘉奖份额将会出现在你们的下一张支票中。每小我私家将会得到相当于年度收入 17%的现金奖金。非常谢谢你们所做的努力，让我们在下一年中做得同样好。”
美孚 NAM&R 采取的历程——新的组织结构、新的权衡体系、通报小我私家目标、同战略收入相联系的报酬——将小我私家和组织的新战略联系起来，这样美孚就能够生长它的战略共享筹划。当雇员们清楚地明白战略目标以及消费者和经销商的代价取向，创新的发起和想法就开始像泉水一样从前线雇员们(卡车司机)和技能事情者们中间涌现出来，并资助组织取得乐成。组织已经完成了从高层到下层经营单位，共享办事单位和雇员们之间的战略联系。
这转变为战略型组织的第三个原则要求通报战略，小我私家目标设定与鼓励报酬相联系。当这些都乐成地实现了，所有的人都市让战略成为他们日常的事情。贝克总结说，“只有你将报酬和记分卡相联系，你才华得到信任。在你将它和报酬捆绑在一起的时候，他们就知道你是要来真的了。”
结果
美孚在 1994 年开始它的平衡记分卡项目，1995 年是美孚通过记分卡运作的第一年。为了扩展我们在第一章所述的结果，我们收集了公司从 1994 到 1998 年五年的数据(1999 年末，美孚和艾克森公司归并成为艾克森美孚公司)。图 2-10 说明了美孚成为行业盈利能力第一的各方面的巨大转变。
图 2-10 美孚的故事(NAM&R) (图略)
生产率战略使一加仑石油的精炼、行销和运输本钱节约了 20%。美孚每年制造约 120 亿加仑的汽油，所以纵然每加仑运营本钱微小的改变最后也会产生巨大的影响。对现存的资产更好利用还能特别改进现金流状况。生产率战略的实施有以下几个主要驱动要素：
·连续四年每年提高产物质量
·每年产出损失率淘汰 70%
·宁静事件导致误工淘汰 80%
·情况事件淘汰 63%
增长战略凭据目标客户群的新代价取向，带来了客户满意度的增加，由此带来了非汽油生意业务收入的增长，汽油销量的年增长凌驾行业平均水平 2%以上。创新的“美孚绿色通道”促进了快捷办事。改进经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的办事。完美指令筹划使美孚连续四年内提高质量，增强了美孚和商业客户、产业客户的干系。
如果在组织下层没有一个彻底的文化转变，就不会有这些乐成。年度人力资源视察显示 1994 年只有 20%的事情人员理解美孚的战略，到 1998 年，清楚和理解战略的人数凌驾 80%。
第一部分：将战略转换成操纵条款 这是一个知识者的时代里，战略必须在组织的各个层面得以执行，人们必须改变自身行为并担当新的代价观。这一转变的要害是将战略作为治理流程的核心。通过将无形资产和有形资产在代价创造行动中联系起来，平衡记分卡提供了一个描述战略的新框架。
第 3 章 创建战略图 案例研究：Store 24
我们可以以 Store 24 为例来说明战略图的构建，这是一家以新英格兰为基地的便利店公司。Store 24 团体在都市范畴中有快要 100家店——这是一个“成熟市场”的情况。Store 24 希望通过增加年轻人的业务量来创造更高的增长率，年轻人的人口数正以比平均人口增长快的速度在增长。
典范的便利店希望通过“运营卓越”战略进行竞争，提供快捷、友好的办事，洁净的四周情况，优异的质量和凭据目标客户选择的产物。Store 24 通过创造一个有趣的和令人愉悦的购买体验，譬如提供新颖的店内促销来实行它的差别化战略。实质上，Store 24 正试图将它的代价取向从运营卓越转到密切客户上。
战略图(见图3-8)的财务透视显示了高层目标(投资回报和收入)是如何同时创建在增长和生产率治理上的。乐成的促销提高了客户忠
诚度和核心产物的销售，从而实现了增长主题。生产率主题可以通过使用标准的行业要领来提高劳动生产率和提高货品周转率来实现。
图 3-8 Store 24 的战略图(图略)
Store 24 筹划通过在购买体验中提供“娱乐和意外的惊喜”来使自己在客户眼中变得与众差别。公司的座右铭：“Store 24 冲破沉闷”挂在所有的商店里。在好莱坞影片上映时的一个典范的店内促销情景是：从天花板上吊下玩具蜘蛛，独特的配景音乐，雇员们穿着道具打扮走来走去。
Store 24 的战略主题是和它的要害内部流程相联系的，为了支持它的密切客户战略，Store 24 必须高度重视店内的购买体验，由此，公司在雇员培训筹划里耗费大量投资以确保战略在与客户打仗的瞬间被执行(客户治理流程)。创新流程会合于开发新的促销和展示方案来实现自己冲破沉闷的诺言。并且运营流程与为实现生产力目标以本钱和百货治理为中心相联系。
学习与生长战略是与战略业务流程和客户区分的需要相一致的。因为 Store 24 的战略完全依靠商店销售员在销售瞬间的行为，所以学习与生长战略提倡留住有经验的销售员，因为他们能够维持客户干系。它同时需要对员工进行大量培训，并辅之以连续的评预筹划。记分卡上的雇员满意度权衡指标说明 Store 24 认识到雇员是整个战略中的真正相助同伴。
以上所述 Store 24 的战略在行业中是唯一无二的。我们在这一章后半部分会详细论述它以及 Store 24 的记分卡。在第 12 章，我们将会描述战略是如何逐渐生长的和记分卡是如何随时间变革的。
第 4 章 在私营公司构建战略图 百姓银行在线金融办事公司：产物领先者
百姓银行在线金融办事公司(OFS)是百姓银行的一个分支机构，它是美国最早通过互联网开展在线银行办事的主要大银行之一。11994 年 OFS 刚创建时，只有 20,000 名客户使用在线银行办事，并且这些客户所能使用办事也很有限。到 1998 年初，OFS 的客户已经增长到 350,000。OFS 的常务副总裁道格拉斯·奈威尔(Douglas Newell)定了一个在十年内使 OFS 的在线客户到达 100 万的目标。然而要想到达这个目标，需要在技能上不绝的投入(包罗硬件和软件)。奈威尔知道，对付百姓银行以节约本钱为中心的文化理念来说，完成这样的投资有一定难度，特别是对付一个被看作是本钱中心的部分来说尤其困难。2 奈威尔明白他需要一个能把他的战略同时向银行的高层经理和他的员工通报的交换机制。公司的财务总监简·达西(Jane Darcy)回想说：
我们在创造一个能不绝吸引新项目和时机的情况，并且我们的商务情况和竞争敌手也在不绝地变革。联盟不绝地创建，又不绝地被冲破。报纸每天都在报道新的技能、新的办事或新的商务方法的出现和产生，这都市对我们产生影响。我们需要一个能资助把我们的战略和我们所做的事情协调起来的东西，并把它们转化为可丈量的结果。这
样一种东西使我们能够和高层经理、银行的其他部分以及我们 OFS 的员工进行相同交换。
奈威尔强调了这种需求：
虽然我们擅长把在线业务的筹划论述得很清楚，但我们在把这些筹划转换为可以有效执行的任务时经常碰到困难。我们需要一个能紧密支持我们所做的筹划的机制，并且还需要一个能对绩效进行清晰和客观的权衡的手段。在互联网的世界里，什么都是新的，因此我们需要一个更好的方法来确认什么是该做的，什么是不应做的，这样才华推进我们的目标。
OFS的治理层用平衡记分卡作为解决奈威尔和达西所提出问题的有效机制。OFS 在它的筹划流程中已经创建了三个战略主题：
1.增加并保存高代价和潜在高代价客户。在竞争中通过提供差别办事来增加客户总量，特别地，把精力会合于保持产物的连续领先职位。项目小组创建了把客户增加到 847,000 位的目标，其中包罗450,000(从百姓银行现有客户)转移过来的和 397,000 新的客户。
2.增加从客户身上所取得的人均收入。通过与第三方的联合以及交错销售品牌和非品牌产物来提高从客户身上获取的人均收入。目标是从 200 美元提高到 310 美元。
3.淘汰耗费在每位客户身上的人均本钱。通过提高客户的基数以分摊牢固本钱、开发自动化处理惩罚流程和提供自助办事系统来到达淘汰花在客户身上的人均本钱的目的。该目标是把每一位客户的本钱从 114 美元低落到 76 美元。
由于已经创建了三个战略主题，专门设立以创建初始平衡记分卡的跨部分项目小组就有了一个很高的任务起点。项目小组努力地为每一个战略主题确定目标和权衡标准，最后产生了如图 4-1 所示的战略图。关于为三个战略主题绘制联络图的流程引发了遍及的讨论，但是为记分卡界说和绘制战略主题的流程使来自于差别部分的人在选择战略主题和如何有效率地实施战略上告竣了一致。正如其中的一位参加者所说的：“我们耗费了数周的时间来把联系图绘制正确。我们就每一个适用于图上的目标进行讨论，有时讨论会变得十分猛烈。虽然，这对付我们就每一个目标进行有关于成果交错的讨论是很有资助的，因为它有助于每一小我私家都看清楚所有的目标相互之间是如何联系的。”
可以用第三章创建的事情框架来阐发 OFS 的记分卡。从财务透视开始，百姓银行 OFS 明确了存在于它雄心勃勃的利润目标和将会获取的目标与现有的客户底子和投入本钱之间的差距。该公司使用它的三个战略主题来决定缩小差距所需的具体数值：
1.增加客户的数量
2.增加客户的人均收入
3.淘汰客户的人均本钱
OFS 为每一个组成部分都设立了延伸目标，这些都有助于取得具体利润目标，并为转移到客户透视这一阶段打下了底子。
图 4-1 百姓银行 OFS 的战略图(图略)
百姓银行 OFS 是一个产物领先者，在市场上它最先利用新出现的基于互联网的电子技能，占领了很大的银行客户市场份额。OFS 的战略要求其必须能够迅速提供遍及的办事组合，而这些办事能够用电子银行来完成。OFS 代价取向(见图 4-1)所存眷的正是这些产物组合：它们能够加快拓展公司客户范围，并牢固公司的先发优势。其差别化要素包罗以下几点：通过多种电子途径提供办事；一流的办事；操纵浅易以增加能使用盘算机的用户；遍及的金融办事产物。其根本要求包罗速度、反馈、宁静、公道的代价以及可靠性。
平衡记分卡项目小组在三个战略主题中分别对客户结果和取得要领进行了说明。第一个战略主题——“增加并保有具有高代价和高潜力代价的客户”——的客户结果权衡指标为在线客户的增长数和在线客户的平均银行利润。客户的保有率是用客户的满意度和客户的减损率来权衡的。厥后发明上述代价目标的权衡要领存在争议，尤其是当项目小组为内部业务流程设置了“尽量可靠”和提供“超等办事能力”的目标时。奈威尔在设定这些目标时希望方便性和可靠性可以到达电话办事的水平，这些目标比目前互联网办事所提供的东西重要得多。最后，奈威尔使整个团队明白了只有在可靠性和方便性上取得巨大进展，才华使大量的客户转而选用互联网办事。这样关于平衡记分卡在内部透视方面最重要的权衡指标的争论最终在各部分之间取得了一致，那就是要在方便性和可靠性上得到突破性进展。
客户目标的第二个战略主题是“提高来自每个客户的平均收入”，它强调与现有客户加深干系的重要性。可以通过以下两点做到：
向 OFS 的客户群交错销售百姓银行现有的金融办事，和通过该渠道向客户销售全新的产物和办事。当这些客户结果转换为内部流程时，项目小组发明有两个流程特别重要：
1.改造和百姓银行其它业务部分的同伴干系，OFS 的员工必须熟悉百姓银行的产物，并学习把这些产物推销给 OFS 客户的本领。
2.和第三方相助以开发和提供新的办事。
举一个和第三方相助的具体例子，OFS 的客户可以通过简单的点击鼠标在母亲节时送鲜花给他们的母亲，以及在父亲节时送礼物给他们的父亲。由于 OFS 可以从这些第三方生意业务中收取用度，这些新办事带来了诱人的增加收入的时机。
第三个战略主题——“缩减客户的人均本钱”——对付能否乐成的规避风险来说至关重要。金融办事的代价正在下降，譬如，专业的折扣经纪公司已经把每笔在线生意业务的佣金从 90 到 270 美元低落到 10 到 25 美元。OFS 必须能够提供比这些代价更有竞争力并仍有盈利空间的办事。另外两个战略主题也强调增值客户，这部分客户约莫占所有银行客户的 20%，依靠他们，OFS 会成为一个提供银行、保险和投资等种种产物的小我私家银行。但对付另外只使用少数产物的80%的客户来说事情又会是怎么样呢？如果这些客户能够把在分支机构进行的生意业务(每笔生意业务用度为 1.25 美元)转移到更有效率的在线银行办事(每笔生意业务用度 0.01 美元)上的话，OFS 就能为百姓银行带来更多的利润。“缩减客户的人均本钱”的主题反应了把在传统情况下的只有微薄利润的客户转变为在更有效率的电子渠道
中有利可图的客户的目标。要害之处在于能够连续地低落为客户提供办事的本钱，这不但包罗完成客户的生意业务，还包罗把当客户遇到困难时所需要进行解决问题和调解的在线员工数量降到最低。本钱低落主题引出如下几个重要的战略目标：
§增加客户数量，因为大部分的运营本钱是牢固的，这部分本钱与使用在线办事的客户数量无关。3
§提高客户在线生意业务业务的百分比。
§通过流程设计低落处理惩罚客户生意业务的本钱。
§通过自动处理惩罚流程和扩展自助办事能力来低落客户呼唤的需求。
最后一个条目——自助办事能力——使客户能够治理和监督他们使用的银行办事，就像托运人可以通过联邦快递在线跟踪办事来跟踪他们包裹的运行线路一样。当客户能够进行在线生意业务时，他们就会淘汰呼唤和求助的次数。通过赐与客户在线监督他们的账户和生意业务的权力，OFS 就可以低落办事本钱。同时在线生意业务监督另有助于另外一个战略主题：为高代价客户提供更好的办事。通过在线跟踪和自助办事，客户感觉到能对他们的账户和生意业务进行更多的控制，这样实际上他们就会通过在线而不是通过电话来监督他们的生意业务。由此在线跟踪办事又有助于另外两个战略主题：低落本钱和改造客户办事。项目团队通过把本钱低落战略主题中“生长客户自助办事”、“生长客户自助”的两个目标与增加和保有高代价客户战略
主题中“生长一流办事能力”的目标相互联系起来，并反应了这个联系(见图 4-1)。
在完成三个战略主题的客户目标透视之后，OFS 项目小组就可以为三个总体内部流程分别确定目标，这些流程资助完成代价取向和战略主题。创新流程是维持他们产物领先战略的底子，OFS 必须在产物升级和成果开发上一直保持领先。与第三方的干系是进行新产物创新的又一途径。客户治理流程通过把银行传统分支机构的客户转移到信息技能支持的新产物上来增加利润。在这个新的电子客户群体中，小组尽力培植使用多种办事的高代价客户，这样就可以增加客户人均收入。虽然，操纵流程主要存眷连续的本钱低落和提高办事的可靠性。
百姓银行 OFS 学习和生长战略(图 4-1)的目标在于对快速的增长提供支持。相对较少的人来卖力开发该战略所需要的新产物，然而为了充实利用这些新产物所带来的优势，OFS 在维持高水平办事和紧盯公司目标的同时，还需增加其员工人数。学习和增长目标被界说为如下：
§吸引和保持 OFS 的要害治理人员和员工。
§增强 OFS 的控制力和保持筹划的连续性。
§提高所有员工的领导能力和技能能力。
§不绝生长 OFS 的组织和文化。
§使用记分卡，并使之在 OFS 扎根。
为了完成所有三个战略主题，这些目标必不可少。项目小组讨论了如何把这五个学习和生长目标与战略主题结合起来。最后该小组决
定把学习和生长的目标作为所有三个战略主题背后的驱动因素，而不是把他们归结于任何一个主题之下。他们还决定每年都对这些学习和生长目标进行测评。
百姓银行 OFS 的战略最终是否取得了乐成呢？1998 年，45 万多点的百姓银行客户在使用支票支付、查抄账户余额、买卖股票债券、申请新的账户等办事。而到了 1999 年 8 月份，该银行就在为其第一百万位客户进行庆祝了。百姓银行还得到“最佳在线银行”等荣誉称呼。在内部权衡指标中，OFS 的网络银行网站 1998 年的中断时间比1997 年淘汰了 71%。由于办事的方便性增加，使得客户的呼唤办事显著淘汰。另有，针对支付争议所要求的赔偿在一年之内也下降了 50%。
OFS很快就开始用记分卡来向百姓银行董事会陈诉自己的战略目标和权衡指标。单独使用财务指标既不能包管 OFS 的战略正在被自己乐成实施，也不能包管被整个银行乐成实施(更为重要)。OFS 的财务总监强调了记分卡使组织保持会合存眷重大运营问题的重要性，甚至进行技能开发和治理客户干系的同时也是如此：
它(记分卡)资助我们会合于流程上，确保我们能够提前预见并制止会给客户带来不愉快经历的问题。因为我们存眷流程，所以我们可以真正在第一时间得到警告信号，从而制止一些像 E-trade 和 E-bay等其它互联网公司最近...
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